ا مروزه، چارت سازماني سنتي در سازمان‌هاي متعالي و پيشرو منسوخ و تعريف كسب و كار از طريق سلسله مراتب قدرت، كاملاً بي‌معنا شده است. نياز كنوني، نوع جديدي از چارت سازماني مبتني‌بر جريان ارزش‌افزايي است. اين چارت، به مشتري نهايي تكيه دارد، به سازمان امكان «خود اصلاحي» بيشتري مي‌دهد، رهبري را بهبود مي‌بخشد و «من» را پشت «نمودار» مي‌گذارد.
زمانه، با شتاب در حال تغيير است و در اين فرايند، مسائل بسياري رخ مي‌نمايند. اين تغييرات چه در پاسخگويي به نيازهاي مشتري باشند يا محيط عملياتي و يا فعاليت رقابتي، واقعيتي اجتناب‌ناپذير تلقي مي‌شوند. لذا تصحيح كيفيت، عملكرد، محصولات، خدمات و نتايج مالي ضعيف، امري ضروري است. بهبودها، غالباً پايدار و درازمدت نيستند زيرا اكثر كاركنان با شيوه قبلي كار مي‌كنند و يا حداقل مي‌خواهند به روش‌هاي آزموده بازگردند.
به همين دليل است كه معمولاً برنامه يا ساختاري سازماني مطرح مي‌شود، اما هرگز به مرحله اجرا در نمي‌آيد. آدميان به اسارت ماشين درآمده‌اند.
بخشي از اين مشكل، به چگونگي ساختار سازمان‌ها برمي‌گردد. پيتر سنگه، در كتاب «پنجمين فرمان» خود مي‌نويسد: «ساختار، اغلب بيش از آنچه كه تصور مي‌كنيم، بر رفتار آدميان تأثير مي‌گذارد. نيروهاي بيروني يا اشتباهات فردي، بحران‌آفرين نيستند بلكه اين سيستم‌ها هستند كه بحران مي‌آفرينند. «هدف سنگه، بيان اين نكته اساسي است كه ساختار در سيستم‌هاي انساني- همان خط‌مشي عملياتي- امري بسيار لطيف و دقيق است. روش سنتي سلسله مراتب براي تشريح سازمان‌ها، كمكي به نگرش تغيير نمي‌كند. كار، از يك موضع كاري و وظيفه‌اي، به پشت ديوار گروهي ديگر افكنده مي‌شود. توپ، به زمين ديگري شوت مي‌شود بدون اينكه رفع نيازهاي مشتري، موردنظر باشد.
وضع موجود
سازمان‌ها غالباً به گزارش‌هاي مالي اهميت زيادي مي‌دهند. روش‌هايي مانند ارزيابي متوازن (BSC) مي‌كوشند تا
با توجه به شاخص‌هاي كليدي عملكرد كه فراتر از صرف شاخص مالي است، راه علاجي ارائه دهند. ناگفته نماند كه اين روش‌ها تنها بخشي از مسئله را حل مي‌كنند. متأسفانه، هيچ‌گونه بازخوردي از خط مقدم مشتري وجود ندارد تا بدانيم در بازار چه مي‌گذرد. مديران ارشد نيز نه‌تنها به سخن گردآوري كنندگان بازخوردهاي بازار، گوش نمي‌دهند بلكه در برخي موارد خصمانه برخورد مي‌كنند.
تيم گزارش‌گيري در مديريت سنتي بيمار است. اطلاعات، با عبور از لايه‌هاي مختلف سلسله‌مراتب مديريت، فيلتر مي‌شوند. هيچ‌كس نمي‌خواهد پيام‌آور اخبار بد باشد. هنگامي كه اطلاعات كمي يا كيفي وارد سازمان مي‌شوند، غالباً واكنشي را در پي ندارند و هيچ اتفاقي رخ نمي‌دهد. در سيستم‌هاي فكري و مديريت دانش، اين امر حائزاهميت است كه داده به اطلاعات، اطلاعات به دانش، دانش به درك و درك به خرد تبديل شود. در اين چارچوب، مفهوم خرد اين است كه بدانيم چه موقع و چگونه عمل كنيم. هنگامي كه به ندرت فرايندهاي اخذ بازخورد و استفاده از آن براي فهم نياز بازار يا مشتري و تبديل آن به دانش موردنياز بسيار اندك يا ضعيفند، چگونه مي‌توان انتظار داشت به مرحله خرد برسيم؟
رهبري مسير تحول
وجود رهبران مؤثر براي تحول سازمان‌ها، الزام و ضرورتي حياتي تلقي مي‌شود. متأسفانه تجربه كاركنان از رهبري، همان چيزي است كه از مديريت ارشد بالاي سازمان به پايين مي‌آيد. در ادبيات رهبري نيز غالباً بر جنبه كاريزماي رهبري، ويژگي‌هاي اختصاصي و سبك، بيش از فرايند رهبري تكيه و تأكيد مي‌شود. البته وجود عناصري از شخصيت و رفتار در موفقيت رهبري قابل قبول است، اما به‌نظر مي‌رسد رهبري در صورتي كه فرايندهايي براي پشتيباني مؤثر همه جانبه تغييرات فردي در سازمان وجود داشته باشد، مي‌تواند كمتر به اين نوع تغييرات حساس باشد.
Top Chart
هنگامي كه از كاركنان در خصوص سازمان سؤال مي‌شود، بيشتر آنان به چارت سازماني سنتي، اعتماد و تكيه مي‌كنند. اين چارت، اساساً تشريح توزيع قدرت و سلسله‌مراتب آن در سازمان است كه روابط بالادست و پايين‌دست را مشخص كرده و معمولاً بر تقسيم وظايف سازماني در صف و ستاد مبتني است. البته اين چارت نيز مزايايي دارد؛ هر كس در سازمان حس روشني از جايگاه خود دارد و مسيري خوب براي ارتباطات خويش تعيين مي‌كند. در سطوح پاييني، چارت سنتي همواره اين امكان را براي افراد ايجاد مي‌كند كه نسبت به نقائصي كه در سيستم وجود دارد زبان به گلايه بگشايند و آن را مقصر بدانند. در رده‌هاي بالا نيز تصميمات، گاه جنبه سياسي به خود مي‌گيرند.
سلسله مراتب، حتي بدون وجود چارت از ديرباز و حداقل از زمان روم باستان وجود داشته است. چارت به تنهايي براي تشريح يك سازمان كافي نيست زيرا جاي مشتري نهايي در آن خالي است و روابط بين كار ارزش‌آفرين و غير ارزش‌آفرين را نشان نمي‌دهد. براساس تحقيقات صورت گرفته، در بيشتر عمليات توليدي، تنها 5 درصد از فعاليت‌ها ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند، 35 درصد نيز فعاليت‌هاي غير ارزش‌آفريني ضروري هستند و بر اين اساس، اتلاف در حد 60 درصد است. اين وضعيت در صنعت خدمات‌رساني يا بخش‌هاي عمومي نيز اگر فاجعه‌آميزتر و بدتر نباشد، مشابهت زيادي دارد زيرا اتلاف‌ها براحتي پنهان مي‌مانند.
گرچه سازمان‌ها اساساً و به‌طور سنتي توسط ساختار و سلسله مراتب مشهور خود و يا به وسيله فرايندهاي كاري خويش متمايز مي‌شوند، اما براساس مطالعات اخير درخصوص سازمان‌ها، تمركز از «ساختار و فرايندها» به «قابليت‌ها» تغيير جهت داده است. «قابليت‌هاي سازماني» بيانگر ظرفيت سازمان براي استفاده از منابع، انجام كارها و رفتار به شيوه‌هايي است كه منجر به تحقق اهداف شوند. اين قابليت‌ها موجب تمايز شيوه‌هاي انديشيدن و رفتار افراد در سازمان مي‌شوند. آنها هويت و شخصيت سازمان را شكل مي‌دهند. قابليت‌ها، مشخص مي‌سازند كه سازمان چه چيزي را بخوبي انجام مي‌دهد و سرانجام آن چيست. امروزه، از باور قديمي «ساختار از استراتژي تبعيت مي‌كند» عبور شده و به «قابليت از استراتژي تبعيت مي‌كند» گذار كرده‌ايم. براساس اين منطق، يك سازمان مؤثر كمتر براساس ساختار و بيشتر برمبناي قابليت‌هايي شناسايي مي‌شود كه آن را قادر مي‌سازند به تقاضاهاي كسب و كار پاسخ لازم بدهد.
جريان ارزش‌آفريني
وقت آن رسيده است كه رويكردي نوين براي تشريح سازمان به دست دهيم. اساس اين رويكرد، نمودار كلاسيك بازخورد است كه در زيست‌شناسي و مهندسي، بسيار آشناست. شكل (1) مكانيزم ساده بازخورد را نشان مي‌دهد. هدف از اين سازوكار آن است كه سازمان را هر چه بيشتر «خود تصحيح‌كننده» كنيم. براي اين منظور بايد بر ساختاري تكيه كرد كه بر مسير ارزش‌آفريني و ارزش‌افزايي براي مشتري يا مصرف‌كننده متمركز است، مسير مشخصي براي بازخورد دارد و فرايند رهبري را آشكارا مشخص كرده است. در نتيجه، يك سازمان بايد از طريق فرايند يادگيري مستمر، بهبود يابد. رهبري به فرايندي استراتژيك تبديل مي‌شود كه مبتني بر فرايند انتقال به اطلاعات و دانش است. بنابراين، گزينه‌هاي استراتژيك مؤثرتر خواهند بود.
 |
شكل 1: مكانيسم ساده بازخورد
نمودار جريان و بازخورد ارائه شده در شكل (2) رويكردي سيستمي را نشان مي‌دهد. اين رويكرد، فعاليت‌هاي كسب و كار را به جرياني متصل مي‌كند كه از ورودي تأمين‌كننده تا دستاوردها براي مشتري و مصرف‌كننده، امتداد دارد. نمودار 2، شامل يك مسير بازخورد است كه فعاليت‌ها را براي آگاهي سازماني و پاسخگويي به عملكرد خود، مشتري و محيط بيروني، حياتي مي‌سازد.
شكل (2) سازمان را به طرزي مؤثرتر توصيف و تشريح مي‌كند. اين نمودار، حول جريان ارزش‌افزايي- از تأمين‌كننده تا مشتري- سامان يافته است. شايد به كار بردن لغت مصرف‌كننده به جاي مشتري كه اول بار دمينگ در 1950 آن را به كار برد، بهتر باشد زيرا به استفاده‌كننده يا نفع‌برنده از خروجي هر فرايند يا زيرفرايند اشاره دارد.
شكل 2: تشريح بهتر سازمان از طريق جريان ارزش‌افزايي از تأمين‌كننده تا مصرف‌كننده
با جاي دادن مصرف‌كننده (مشتري) در چارت، هر كس در كسب و كار خود براحتي مي‌تواند بفهمد كه هدف او و ديگران ارائه خدمت به مصرف‌كننده است. اين وضعيت درست نقطه مقابل اين حرف كليشه‌اي مديريتي است كه «ما، مشتري را در مركز كسب و كار خود قرار داده‌ايم» در حالي كه چارت‌هاي سازماني سنتي بر مديريت ارشد تمركز دارد. در چارت نوين به دستاوردها توجه مي‌شود و اينكه چگونه اين دستاوردها را براي مصرف‌كننده محقق سازيم، يعني چگونه ارزش‌افزوده ايجاد كنيم. فرايند اصلي، ارزش‌افزايي است و تمام همت مديريت ارشد نيز بايد معطوف به فرايند اصلي باشد. نمودار جريان و بازخورد، چارچوبي را فراهم مي‌آورد و تمام فرايندهاي سازمان را به هم پيوند مي‌دهد تا محصول يا خدمتي مناسب عرضه كند.
به اين ترتيب، ضرورت جمع‌آوري و پردازش اطلاعات از مشتريان، نتايج، فرايندها، تأمين‌كنندگان و محيط عملياتي بيروني و تبديل آن به دانش، مشخص مي‌شود. ضرورت نقش استراتژيك رهبري براي مديران و رهبران تيم نيز به منظور استفاده از اين دانش در بهبود مستمر و نوآوري فرايندها و فراورده‌ها تأكيد مي‌شود. در نهايت، اين نمودار جايگاه طراحي (محصول، خدمت و فرايند) و مديريت عملكرد يا تغيير در سازمان را برجسته مي‌سازد.
حوزه‌هاي پنج‌گانه
پنج حوزه فرايند در نمودار 2 وجود دارد كه عبارتند از: حوزه اصلي، پشتيباني، مصرف‌كنندگان و زمينه، رهبري استراتژيك، طراحي و طراحي مجدد. تحت هر يك از اين حوزه‌ها، مي‌توان فرايندهايي را نام برد كه در كل سيستم سهيم هستند. حتي مي‌توان نام مديران يا رهبران تيم را كه در واقع مالك فرايند هستند در آن گنجاند. هرگز نبايد تحت فشار مستطيل‌هاي چارت قرار گيريد. اگر در صنعت و كسب و كار شما فرايندي يگانه وجود دارد كه بايد درنظر گرفته شود، آن را درنظر بگيريد و در چارت جاي دهيد. به اين ترتيب، از نمودار ياد شده و پنج حوزه آن مي‌توان براي نقشه استراتژي نيز استفاده كرد.
زنجيره ارزش‌آفريني و ارزش‌افزايي
حوزه‌هاي پنج‌گانه فرايند نمودار 2، فعاليت‌هايي ارزشي هستند كه براي انجام كسب و كار ضرورت دارند. فعاليت‌هاي عمومي زنجيره ارزشي را مي‌توان به دو دسته تقسيم كرد:
1. فعاليت‌هاي بنياني كه حوزه اصلي را تشكيل مي‌دهند و شامل توليد محصول يا ارائه خدمت، بازاريابي و پشتيباني و خدمات پس از فروش هستند.
2. فعاليت‌هاي پشتيباني نظير خريد، توسعه فناوري و مديريت منابع انساني، كه ورودي‌ها يا زيرساخت‌ها را فراهم مي‌آورند و امكان مي‌دهند كه فعاليت‌هاي بنياني به صورت روان انجام گيرند.
فعاليت‌ها در زنجيره ارزشي شركت، مستقل نبوده و از طريق رابط‌هايي به هم مرتبط مي‌شوند. روش انجام يك فعاليت بر هزينه يا اثربخشي ديگر فعاليت‌ها مؤثر است. اين رابط‌ها، تنها به فعاليت‌هاي درون شركت مربوط نبوده و تأمين‌كنندگان، كانال‌هاي توزيع و خريدار نهايي را نيز دربر مي‌گيرند. لذا، اين زنجيره را مي‌توان «سيستم ارزشي» نيز نام نهاد. براي برخورداري از مزيت رقابتي، نوع ارتباط فعاليت‌ها نيز در اين سيستم مهم است. مثلاً نحوه و نوع انجام فعاليتي خاص توسط تأمين‌كننده، مي‌تواند بر هزينه يا اثربخشي فعاليت‌هاي درون شركت، مؤثر باشد.
منابع:
1. Alan Clark, "Chart work", quality world, Jan 2007.
2. مايكل پورتر، «استراتژي رقابتي»، ترجمه جهانگير مجيدي و عباس مهرپويا، نشر رسا، 1384.
3. ديو اولريش، ويك بروك بانك، «طرح ارزش‌آفريني منابع انساني»، ترجمه مسعود بينش، افشين دبيري و رضا قرائي‌پور، نشر آهار، 1385.
Facebook
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان