Iranian Futurist

1. مقدمه

اگر تا چندی پيش "مديريت دانش"[1] موضوع جالب توجهی در "کانون های تفکر"[2] بود، اکنون سخن از "رهبری دانش"[3] به ميان آمده است و توجه انديشمندان فعال در قلمروهای مديريت و اطلاع رسانی را به خود جلب نموده است. البته اين دو موضوع جدای از يکديگر نيستند و در بسياری از مباحث همپوشانی دارند. رهبری دانش حاکی از تغيير چشمگير چالش های فرا روی مديران طی سال های اخير است. امروزه کاملاً محتمل است که هيچ عاملی به اندازه "ارزش آفرينی"[4] نمی تواند منشأ تغييرات و تحولات بنيادين در يک سازمان گردد. شاهد و مبنای چنين ادعايی علاقه و تمايل روز افزون سازمان ها به يافتن راههای جديدی است که می توانند به وسيله آنها ارزش بيشتری را عايد سازمان خودشان نمايند.

ديگر دانش به منبع اقتصادی کليدی سازمان ها تبديل شده است و اين در حالی است که سرمايه های مادی، نيروی انسانی و منابع طبيعی به عنوان منابع ثانوی سازمان ها در نظر گرفته می شوند. اين رويکرد نوين در "سازمانهای دانش محور"[5] به روشنی قابل تشخيص است.

به علاوه، گسترش وسايل ارتباطی سبب شده است که ديگر "دانش ذيقيمت"[6] تنها در اختيار معدودی از مديران ارشد يک سازمان نباشد. در گذشته رهبران عالی سازمان ها چشم انداز دراز مدت و تصميم گيری های کلان را مورد توجه خود قرار می دادند، حال آنکه روز به روز و فصل به فصل "دانش تأثیرگذار"[7] توسط "سيستم دانشی"[8] موجود در سازمان که متشکل از "کارکنان دانشی"[9] آن سازمان است توليد و منتشر می شود. در نتيجه، چالش اصلی فرا روی مديران امروزی افزايش دانايی و ارتقای کارايی کارکنانی است که دانشی را توليد می کنند که سبب افزايش "ارزش بازار"[10] می گردد. بدين ترتيب شاهد پديد آمدن نسل جديدی از سازمانهای دانش محور هستيم که از آنها با عنوان "سازمانهای ارزش آفرين"[11] ياد می شود ]1[.

2. سازمانهای ارزش آفرين چه نوع سازمانهايی هستند؟

يک سازمان ارزش آفرين "رهبری غير موازی دانش"[12] را برای مشتريان خودش به منظور مواجهه با چالش های پيش بينی نشده فراهم می سازد. منظور از رهبری غير موازی دانش، حفظ وضعيت رقابتی ميان سازمان های رقيب در زمينه توليد و دستيابی به "دانش تجاری"[13] است که در موقعيت های حساس و چالش آفرين سبب برتری سازمانها نسبت به يکديگر در عرصه توليد کالا يا ارايه خدمات می گردد.

ارتقای درک مشتريان از شرايط کاری و اقتصادی عصر فرا- صنعتی، "کار دانشی وابسته به انسان"[14] و عمليات خدماتی يکپارچه تمام تلاش يک سازمان ارزش آفرين را به خود اختصاص می دهد و در دراز مدت سبب وفاداری و پايبندی مشتريان به آن سازمان می گردد. جريان مداوم چالش ها سبب می شود تا دست اندرکاران اينگونه سازمانها دائماً سرگرم مطالعه و پژوهش به منظور يافتن راههای جديد برای پاسخگويی به نيازهای روزآمد مشتريان باشند. بدين ترتيب سازمان های ارزش آفرين، ناخواسته "استعداد دانشی"[15] خود را تقويت می نمايند و همين امر قابليت اطمينان به آنان را نزد مشتريانشان افزايش می دهد.

ارتقای عملکرد، بهره وری، افزايش ظرفيت توليد و رضايت کارکنان از کار همگی اهداف ديگری هستند که يک سازمان ارزش آفرين دنبال می کند. بنابراين، سازمانهای ارزش آفرين بيش از همه می تواند مورد توجه و علاقه مؤسسات صنعتی و توليدی باشد چرا که اين سازمانها دقيقاً به چيزهايی اولويت می دهند که مورد توجه نهادهای صنعتی است. نکته قابل توجه ديگر اين است که سازمان های ارزش آفرين می توانند ساز و کار و چارچوب های مورد نياز مؤسسات صنعتی را در قالب بسته های نرم افزاری ارايه نمايند. بدين ترتيب "دانش رسمی"[16] برای اينگونه مؤسسات به "دانش کاربردی"[17] تبديل می شود. از اينرو، پرسشی که اغلب در ذهن دست اندرکاران "اقتصاد دانش"[18] مبنی بر اينکه "آيا دانش نيز مانند کالا قابل فروش است؟" مطرح می شود، در قالب يک روش شناسی کاربردی پاسخ مثبتی را در پی دارد.

معنای واقعی سازمان های ارزش آفرين زمانی آشکار می گردد که اين سازمانها امر آموزش مؤسسات صنعتی را بر عهده می گيرند و منابع انسانی فعال در آنها را بر مبنای استراتژی های انعطاف پذير بازار تحت آموزش قرار می دهند. سازمانهای ارزش آفرين در بعد آموزش سه هدف اصلی را دنبال می کنند: الف) ارايه ديدگاههای تجاری جديد به افراد تحت آموزش به گونه ای که سبب افزايش "هوش تجاری"[19] در آنان گردد. ب) عمق بخشيدن به تفکر سازمانی و مديريت بازرگانی آنان و ج) تشويق آنان به تسهيم دانش ميان همکاران و اعضای هم تيم ]1[.

3. چه کسی رهبر دانش است؟

بدون شک رهبران دانش شکل جديدی از مديران سازمانی هستند. اين مديران کاملاً در چارتهای مرسوم سازمانی نمی گنجند. اين دسته از مديران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی يافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نيز معمولاً خالی از اين نوع مديران نيستند.

ارايه تعريفی برای رهبر دانش مستلزم پذيرش و داشتن درک واقع بينانه از اين عنوان است. همچنين مستلزم آن است که يک فرد فرهيخته[20] به هنگام شنيدن اين اصطلاح، مسؤوليت های مديريت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل های مديريت دانش در نظر آورد. پرسشی که درست در همينجا مطرح می شود اين است که "آيا ما واقعاٌ به رهبری دانش نياز داريم؟" يا اينکه "چه نوع رهبری دانشی مورد نياز ماست؟". با آگاهی از انواع رهبران دانش می توانيم بر اساس نقش آنان تعريف درستی را از هر يک ارايه دهيم و متناسب با نياز سازمان خود از آنان بهره برداری نماييم.

در يک بررسی چند جانبه که توسط گروه دلفی[21] صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طيف گسترده ای از پست های سازمانی را بدون توجه به عنوان پذيرفته شده سازمانی در بر می گيرد و شامل کارکردها و ويژگی های مشابهی است ]2[. برجسته ترين وِيژگی عبارت است از تجربه ترکيبی تجارت و فناوری اطلاعات، چيزی که حداقل به ده سال تجربه کاری در هر دو حوزه نيازمند است. همچنين برخورداری از تفکر سازمانی و علاقه به سطحی از کار و فعاليت که توسعه يکی از پيامدهای اجتناب ناپذير آن است. اين رهبران بايد ضمن رعايت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غير رسمی را در جهت ايجاد سازمانهای غير رسمی و پنهان تقويت نمايند. از طريق همه اين کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سيستم های جديد را برای ترغيب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمايند.

چرا سازمان ها به رهبران دانش نياز دارند؟ چنين نيازی بديهی است زيرا بايد بر موانع طبيعی فرا روی تسهيم و اشتراک دانش در محيط های بزرگ کسب و کار فايق آيند. اين در واقع عصاره مديريت دانش است. سازمانها با هر اندازه و هر تخصص به اين باور رسيده اند که تبادل تجربيات و نه فقط کاربرد فناوری، قلب و کانون توانايی مديريت دانش در تأمين اهداف تجاری و نياز کاربران و مشتريان است. اين امر به ويژه در يک فرهنگ آزاد با تقويت کانال های ارتباطی صورت می پذيرد. رهبری دانش برای تسهيل ايجاد فضای مورد نياز تشريک و تسهيم دانش لازم است.

برای اثبات اين نکته بايد متذکر شد رهبران دانشی که در اين بررسی به شکل برجسته ای نمايان شدند، ويژگی های خاصی را از خود نشان دادند نظير: مهارتهای گردآوری دانش، سازماندهی، طبقه بندی و ارتباط سازمانی. ضمن آنکه از ساير مهارت های پيشرفته مانند فناوری اطلاعات در دستيابی به موفقيت هايشان بهره می بردند ]2[. اگر چه امروزه برای سازمانها غيرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی قابل نفوذ نمايند؛ اما همواره اين انتظار از مديران می رود که پيش از هر چيز ديگری از مهارت های ضروری مديريت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتنی بر شبکه را پا به پای ارتباطات چهره به چهره به پيش ببرند.

4. انواع رهبران دانش

بسياری از سازمان ها گام های اوليه را در مسير انتخاب يک مدير دانش ارشد[22] برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. اين رويکرد موضوع بسياری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنين جايگاهی را در چارت سازمانی خود برای اين دسته از رهبران يا به عبارت بهتر مديران در نظر گرفته اند، اما اين رويکرد تنها يکی از چندين رويکردی است که امروزه برای نهادينه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گيرد. سازمانهای زيادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنين متخصصانی عنوان "تحليل گر دانش"[23]، "مدير دانش" يا "مباشر دانش"[24] را برگزيده اند. وظيفه و نقش اين افراد بسيار مشکل تر از مدير دانش ارشد است و اغلب عقايد و ديدگاههای صريحی را بر عليه در اختيار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمايند.

تحليل گر دانش مسؤول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست يا دستور چنين فعاليت هايی را انجام می دهد. تحليل گران دانش، مخازن متحرک بهترين کارکردها هستند و رهبری دانش را به اين شکل فراهم می نمايند. اين افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک دانش در سازمان هستند. البته قابليت اطمينان چيزی است که از يک تحليل گر دانش بطور طبيعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهيم و تشريک اطلاعات را در اختيار اعضای يک سازمان بگذارد، بايد از چنين ويژگی مهمی برخوردار باشد. بايد توجه داشت در صورتی که اين افراد سازمان را ترک کنند، اين دانش را نيز همراه خود خواهند برد، از اينرو بايد همواره مراقب سطوح دسترسی اين افراد به اطلاعات ذيقيمت موجود در سازمان بود. خطر اصلی زمانی افزايش می يابد که اين دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقيب بيافتد، لذا بايد تدابيری را نظير تأمين مالی تحليل گران دانش پس از ترک سازمان انديشيد تا صيانت کامل از دانش سازمان به عمل آيد.

مدير دانش مسؤول هماهنگی کوشش های مهندسان، کارفرمايان و تحليل گران است. مدير دانش اغلب در سازمان های بزرگ مورد نياز است چرا که معمولاً در اين سازمان ها فرايندهای بيشمار تسهيم دانش روی می دهد. مدير دانش هماهنگی لازم ميان اين فرايندها را در يک واحد کاری فراهم می سازد. خطر داشتن مديران دانش اين است که نتيجه نهايی حاصل موفقيت کليه مديران دانش خواهد بود و در صورت شکست يکی از آنها سازمان نمی تواند اهداف خود را بطور کامل محقق سازد. با وجود چنين احتمال خطری، مدير دانش می تواند با موفقيت در يک سازمان به يک رهبر دانش تبديل شود چرا که کليه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرايندها شخصاً بر عهده دارد و از زير و بم فعاليت های هر واحد به خوبی باخبر است. همين امر سبب می شود تا تسهيم دانش به خوبی در ميان کليه واحدهای سازمان صورت گيرد.

گاهی ممکن است بر اثر انباشت و تراکم بيش از حد دانش، سازمان متوسل به يک منبع واحد اطلاعاتی جهت گردش اطلاعات در سازمان گردد. در اين حالت سازمان دچار نوعی انقباض دانش می شود و در اين صورت کنترل، فرماندهی و هماهنگی فعاليت های کليه گروههای توليد کننده دانش در سازمان بر عهده يک مدير دانش خواهد بود. همکاری کليه اعضای تيم يا واحد سازمانی با مدير دانش در اين مقطع از اهميت خاصی برخوردار است و کوشش های وی را ثمربخش خواهد نمود.

مدير دانش ارشد مسؤول هماهنگی گسترده ميان کليه فعاليت های رهبری دانش است. مدير دانش ارشد يا اصطلاحاً CKO اغلب به عنوان رهبر دانش اصلی سازمان در نظر گرفته می شود. نکته قابل توجه در اين ميان اين است که نبايد او را با مدير اجرايی ارشد يا مدير عامل [25](CEO) اشتباه گرفت. اگر چه ممکن است CKO بخشی از ساز و کار انسانی IT[26] در سازمان در نظر گرفته شود، اما اغلب اينگونه نيست. CKO مسؤول مالکيت زيرساخت اطلاعاتی در يک سازمان نيست، بلکه مسؤوليت روش ها، کارکردها و راه حل های مديريت دانش را بر عهده دارد. در حال حاضر اين نقش معمولاً به صورت انفرادی بر عهده مديران گذاشته می شود و اغلب پرسنل يا تيمی از کارکنان برای آن در نظر گرفته نمی شود. به عبارت ديگر هر مدير مسؤول مديريت دانشی است که با آن سر و کار دارد. CKO بايد از مهارت و دانش پيشرفته گردآوری دانش برخوردار باشد و بتواند برای نيازهای اطلاعاتی سازمان تدابير به هنگام و مناسبی بيانديشد. يک CKO موفق کسی است که در بحبوحه تعاملات مشتريان با کارکنان سازمان "دانش ضمنی"[27] را به دانش کاربردی تبديل نمايد و آن را به صورت مدون و منظم در مخازن مربوطه جهت استفاده های بعدی ذخيره نمايد. چنين قابليت هايی سبب تقويت جنبه پاسخگويی سازمان می شود.

قرار دادن يک CKO در يک پست سازمانی کمترين کاری است که يک سازمان می تواند برای رهبری دانش خود انجام دهد. شايد کار يک سازمان با يک نفر که ديدگاه مديريت دانش را دارد نيز راه بيافتد، اما مديريت واقعی دانش مستلزم تحمل هزينه ها و صرف زمانی است که در دراز مدت به نفع تمام سازمان خواهد بود. بدون شک کليه گروههايی که در سطح سازمان سرگرم مديريت دانش هستند، به يک رهبری کلان و واحد نياز دارند. مديريت دانش بنا بر طبع ذاتی خود متأثر از خطوط کار يا اصطلاحاً [28]LOB و افرادی است که در رأس سازمان قرار دارند. از اينرو بهترين کاری که می توان انجام داد، ايجاد نوعی هماهنگی ميان فعاليت هايی است که خروجی های اطلاعاتی و دانشی دارند. بنابراين يک رهبر دانش منفرد که در ميان کليه خطوط کار حضور دارد می تواند اين هماهنگی را به بهترين شکل ايجاد نمايد.

مباشر دانش مسؤول فراهم ساختن پشتيبانی حداقل و در عين حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تأمين ابزارها، روش ها و کارکردهای تخصصی مديريت دانش می تواند اين پشتيبانی را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردی ترين و فرصت ساز ترين مشاغل سازمان برخوردار است. يک مباشر دانش معمولاً فردی است که نقش ياری رسان به ديگران را برای فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوری و کارکرد مديريت دانش بر عهده دارد. واژه "مباشر" به خاطر ملاقات های پياپی چنين فردی با کسانی که در مطالعه گروه دلفی مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت ]2[. اين واژه در برگيرنده مسؤوليت و تمايل به راهنمايی ديگران است هر چند که شايد کاربرد اين واژه به تنهايی چندان روشن نباشد و تا حدودی سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود.

5. نتيجه: نياز سازمان شما چيست؟

رهبران دانش مربيان بهترين کارکردها و مشاورانی برای ايجاد چارچوبهايی هستند که ايجاد و تسهيم دانش را تسهيل می نمايند. اما اين افراد مالکان و صاحبان دانش نيستند. رهبران دانش تنها پل هايی را ميان توليد کنندگان و مصرف کنندگان دانش می سازند. اين رهبری سازمان است که فرهنگ حاکم بر سازمان را می سازد. و بالاخره اين کارکنان دانش هستند که دلايل منطقی را برای بهره برداری از رهبری دانش مطرح می نمايند.

همانطور که گذشت، CKO، مدير دانش، کارفرما يا مباشر همگی می توانند انواع رهبر دانش باشند اما اين سازمان است که بايد نياز خود را بدرستی تشخيص دهد و متناسب با آن رهبر دانش را به کار گيرد. معاون رئيس يا مدير سيستم ها الزاماً نمی تواند رهبر دانش مناسبی هم برای سازمان شما باشد. شايد هيچ کس در سازمان شما از چنين ويژگی برخوردار نباشد. به وضعيت تسهيم دانش در سازمان خود توجه کنيد و سطوح مسؤوليت را برای رهبری دانش تعيين نماييد. اين سطوح ارتباط تنگاتنگی با فرهنگ حاکم بر سازمان شما دارند. سپس بر مبنای اين سطوح عمل کنيد. به عنوان مثال قراردادن يک CKO در سازمانی که علاقه و منافع اجرايی کمی در امر مديريت دانش دارد، يک اشتباه فاحش است و همچنين در جايی که مديران LOB اساساً اعتمادی به يکديگر ندارند، سخن گفتن از رهبری دانش بيشتر به يک شوخی يا جوک شبيه است تا يک اصل مديريتی. يک CKO نمی تواند درمانی را برای برطرف نمودن ارتباطات ضعيف و بی اعتمادی حاکم بر يک سازمان ارايه دهد چرا که اين وضعيت ارتباط مستقيم با جو سازمان و ارزشهای رايج در آن دارد.

شکی نيست که رهبری دانش جزئی مهم در مجموعه کارکردهای مديريتی هزاره جديد است. سازمان ها بايد در صدد تعريف ساز و کارهای مناسبی برای بکار گيری اين امکان جديد در سازمان های خود باشند. قواعد و مقررات مکتوب بر کاغذ تنها مقدمه ای برای آغاز اين حرکت است و ابعاد واقعی مديريت دانش در عمل و به هنگام کار خود را نشان می دهد.

منابع و مآخذ:

1. Knowledge Leadership: Leveraging Knowledge That Creates Value. Last time visited at: http://www.pepitone.com/content/know.asp

2. Stacie Capshaw and Thomas M. Koulopoulos, "Knowledge Leadership", DM Review Magazine, Last time visited at: http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=20

-------------------------------------------------------

[1] Knowledge Management

[2] Think Tanks

[3] Knowledge Leadership

[4] Value Creation

[5] Knowledge-based Organizations

[6] Valuable Knowledge

[7] Impressive Knowledge

[8] Knowledge System

[9] Knowledge Workers

[10] Market Value

[11] Value Creator Organizations

[12] Unparalleled Knowledge Leadership

[13] Commercial Knowledge

[14] Human-dependent Knowledge Work

[15] Knowledge Potential

[16] Formal Knowledge

[17] Practical Knowledge

[18] Knowledge Economy

[19] Business Intelligence

[20] Intellectual

[21]The Delphi Group

[22] Chief Knowledge Officer (CKO)

[23] Knowledge Analyst

[24] Knowledge Steward

[25] Chief Executive Officer (CEO)

[26] Information Technology

[27] Implicit Knowledge

[28] Lines Of Business

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر